Publié le : 14 octobre 20208 mins de lecture
De nombreuses entreprises affirment : Nous sommes agiles sur la route ! En fait, presque tout est agile maintenant, les projets, les processus, les outils, les équipes, voire des organisations entières. Mais est-ce bien le cas ? Qu’est-ce qui se cache exactement derrière cette belle façade ? Et comment une organisation traditionnelle devient-elle vraiment agile ? À l’ère de la numérisation, les produits innovants et les nouveaux concurrents sont créés dans des cycles de plus en plus courts. Les modèles d’entreprise sont adaptés, des investissements massifs sont réalisés dans les start-ups, les marchés changent. Mais les clients et les employés développent également une attitude différente envers les entreprises et remettent de plus en plus en question le statu quo.
Les organisations sont confrontées au défi de faire face structurellement à cette dynamique afin de continuer à survivre sur le marché. Ce n’est pas sans raison qu’il y a un véritable engouement pour les approches et les méthodes agiles depuis plusieurs années maintenant. Mais tout ce qui semble agile ne l’est pas vraiment. Dans toute l’euphorie qui entoure l' »organisation agile », les gens aiment ajouter quelque chose qui n’y a pas vraiment sa place.
Un mélange sauvage de méthodes
Si vous regardez de plus près les entreprises qui sont déjà en pleine transformation organisationnelle, vous verrez que ce ne sont pas seulement des méthodes purement agiles qui y sont utilisées. Il s’agit plutôt d’un pool méthodologique provenant de différents contextes, qui est composé des éléments suivants de différentes manières selon l’entreprise.
Divers éléments des méthodes agiles classiques de Scrum, Kanban ou Lean ont trouvé leur place dans le quotidien agile des participants. Ils ont des stand-up quotidiens, utilisent des tableaux de tâches, des MVP ont été définis, des résultats intermédiaires sont régulièrement démontrés, etc. Ces éléments purement agiles sont, à juste titre, la composante centrale d’une « organisation agile ». En particulier dans les équipes qui ne travaillent pas ensemble dans un seul endroit. En fait, même dans une seule pièce, mais en tant que réseau distribué, l’échange de communication et de contenu se fait comme dans d’autres communautés d’affaires, principalement par le biais de wikis, de blogs, de flux, de chats, etc. Il y a le marquage, le gélifractionnement, le classement et le suivi.
En ce qui concerne les grandes foules, elles aiment aussi se réunir dans des BarCamps ou d’autres formats ouverts. Mais ces méthodes n’ont que très peu à voir avec l’agilité. Il s’agit plutôt d’outils mis en place depuis des années par une entreprise sociale, à l’instar de la classification malheureuse des méthodes d’innovation originales sous le terme d’agilité.
Cela commence par l’idéation classique, se poursuit avec les confitures, l’analyse de l’expérience du client, son intégration dans une réflexion sur la conception et se termine par la modélisation de nouveaux modèles commerciaux numériques, par exemple à l’aide du Business Model Canvas ou de leur mise en œuvre en tant que Lean Startup, souvent inspirée par divers safaris. Et la confusion conduit généralement à la réserve. C’est très dommage, car même si toutes ces méthodes proviennent en fait de contextes différents, elles offrent toutes la possibilité de traiter le monde de plus en plus complexe de VUKA mieux qu’avec les méthodes conventionnelles.
Les méthodes de l’approche Agile
Les approches Agiles poursuivent souvent malheureusement une approche carrément absolutiste dans la transformation organisationnelle. Elles supposent un changement fondamental de toutes les structures, processus et valeurs de l’entreprise sans montrer la voie. Et ils annulent les succès de l’organisation précédente, le futur au lieu de la tradition ! La chute d’eau, c’est du caca, les rétrospectives, c’est aujourd’hui ! Cela suscite inutilement des résistances dans l’entreprise à tous les niveaux.
De nombreux évangélistes agiles sont d’avis : l’organisation classique et l’organisation agile s’excluent mutuellement. Les entreprises sont confrontées à la décision : soit – soit. Avec quelles conséquences ? Pour l’instant, ils hésitent à investir dans l’incertain, l’imprévisible. Cela étouffe une transformation avant même qu’elle n’ait réellement commencée.
Sobrement considéré, il y a des domaines dans chaque entreprise qui sont ou devraient être plus agiles que d’autres. Cela dépend toujours du contexte opérationnel. Pourquoi tout mettre dans le même panier ? Pourquoi ne pas faire de la coexistence un principe ? Il ne s’agit pas de mettre en place des organisations parallèles bimodales, mais plutôt de rendre connectables les structures traditionnelles, éprouvées, qui ont également fait leurs preuves dans leur contexte, afin que la coopération entre l’ancien et le nouveau monde fonctionne sans heurts.
Incidemment, les entreprises susmentionnées, qui ont déjà acquis de l’expérience avec les méthodes agiles, continuent à utiliser des instruments classiques tels qu’un intranet, elles planifient toujours leurs projets, il y a un contrôle de gestion, elles ont des KPI, etc. Tout est comme avant, juste différent. À cet égard, le mélange de méthodes issues de l’agilité, du social et de l’innovation continuera d’inclure des « classiques ».
Valeurs communes
Peu importe lequel des trois premiers contextes méthodologiques que vous examinez, qui ont tous leur propre philosophie, ils partagent tous une base de valeurs commune. Cela inclut l’ouverture et la transparence générale, mais aussi le leadership et l’auto-organisation en combinaison avec la responsabilité personnelle. Cette réalisation d’un état d’esprit commun facilite en fin de compte la mise en place durable de méthodes agiles, puisque la compréhension nécessaire des valeurs dans l’entreprise peut également être développée à travers les contextes sociaux et d’innovation.
L’expérience pratique montre que les employés et les cadres sont généralement particulièrement accessibles à au moins un de ces trois contextes. Parfois, il est plus logique de se pencher sur les méthodes sociales avant de se tourner vers l’Agile, d’autres fois, l’innovation est au tout début. Chaque entreprise fait tic-tac différemment.
En ce qui concerne le quatrième contexte, les méthodes classiques, elles doivent être adaptées à la nouvelle base de valeur. C’est généralement moins compliqué qu’il n’y paraît au premier abord. L’expérience a montré que la résistance peut être réduite beaucoup plus facilement si les valeurs existantes sont adaptées ensemble plutôt que de simplement les nier. Comme pour tout autre projet de changement, l’implication de toutes les parties prenantes est essentielle pour une transformation réussie, tant de la part de la direction que des employés et de leurs représentants.
Le chemin vers une forme organisationnelle moderne n’est pas prédéterminé. Elle doit plutôt être considérée comme un voyage qui peut prendre différentes directions encore et encore. À cet égard, une approche exploratoire avec des cellules germinales intelligemment placées, qui rayonnent progressivement dans le reste de l’organisation, devrait être le moyen de choix. En combinaison avec une approche réflexive, qui se caractérise par des cycles qui établissent avec sensibilité le nouveau, toute organisation peut être transformée avec succès à moyen terme.
Qu’une telle organisation moderne soit maintenant appelée une organisation agile, cela reste à voir. Après tout, les méthodes provenant de différents contextes sont mélangées, et pas seulement les méthodes purement agiles sont utilisées. Dans la pratique, il y a de plus en plus de recommandations pour éviter si possible le terme Agile.